“Op twaalf maanden tijd is ons orderboekje verdrievoudigd”

Groeien in crisistijd: het is geen evidentie. Toch is Vanderstraeten er de voorbije tweeënhalf jaar in geslaagd om zijn omzet grondig op te krikken en zijn personeelsbestand fors uit te breiden. Sinds het Limburgse familiebedrijf van koers veranderde en Karel Luyckx aanstelde als eerste externe CEO, gaat het hen opnieuw voor de wind. Vanwaar die plotse ommekeer? Wat zijn de achterliggende succesfactoren? En wat brengt de toekomst? We vroegen het aan Karel Luyckx himself. 

De eerste dagen op een nieuwe job zijn altijd spannend, maar voor Karel Luyckx waren ze pas echt onvergetelijk. Op maandag 10 maart 2020 trad hij in dienst als nieuwe CEO van Vanderstraeten en aan het einde van die week werd de eerste coronalockdown afgekondigd. Nog voor hij zijn nieuwe collega’s goed en wel had leren kennen, was het dus al meteen alle hens aan dek. 

Karel Luyckx: “De weken nadien was het chaos en onzekerheid troef. Toen een grote collega-aannemer zijn werven noodgedwongen stillegde ontstond er een domino-effect, waardoor ook wij op de pauzeknop moesten drukken. Ik heb de meeste collega’s dus voor het eerst online ontmoet, onder meer tijdens ons dagelijkse crisisoverleg. Het is natuurlijk niet evident om je zo te moeten
integreren in een nieuwe organisatie. Gelukkig was ik via mijn verleden in de aannemerij al wel vertrouwd met de bedrijfscultuur en de achterliggende familiale waarden van Vanderstraeten.” 

Hoe zijn jullie erin geslaagd om Vanderstraeten opnieuw op de rails te krijgen in volle coronacrisis? 

“We hebben onze bouwactiviteiten al na drie weken opnieuw opgestart, zij het op beperkte schaal – terwijl we in de markt ook zagen dat de boot werd afgehouden zolang de werven niet 100 % konden draaien. Wij hebben bewust sterk geïnvesteerd om onze werven draaiende te houden (hygiënemaatregelen, individueel vervoer, aangepaste werfcirculatie en -coördinatie om de afstandsregels te kunnen respecteren …) en waren eind mei opnieuw volledig operationeel, terwijl anderen tot na de zomer op een beperkt regime gedraaid hebben. Hoewel het ons bij momenten bloed, zweet en tranen heeft gekost, vind ik nog altijd dat we toen de juiste beslissing gemaakt hebben, want het heeft ons veel goodwill opgeleverd. Dat gaf ons als bedrijf een nieuw elan, waarop we de maanden nadien voortgebouwd hebben.”

Jij bent de eerste niet-familiale CEO bij Vanderstraeten. Waarom was er nood aan jouw komst?

“Van 2010 tot 2015 kende Vanderstraeten een sterke en gezonde groei, waarbij de omzet binnen de hele groep opliep tot meer dan 100 miljoen euro. Daarvan nam Vanderstraeten zelf circa 70 miljoen voor zijn rekening. Ook 2016 en 2017 waren goede jaren, maar in 2018 en 2019 was er sprake van een sterke terugval door een combinatie van factoren die negatief op elkaar inwerkten. De omzet viel terug en het rendement op de werven stond onder druk, terwijl het nieuwe kantoor in aanbouw was en er volop werd geïnvesteerd in digitale innovatie (waaronder een eigen BIM-afdeling), wat resulteerde in een sterke toename van de vaste kosten. Ik ben begin 2020 aan boord gehaald om een nieuwe wind door het bedrijf te laten waaien. Het was mijn taak om de organisatiestructuur te stroomlijnen en opnieuw een groeiscenario uit te tekenen, met een omzet van 70 miljoen euro als essentiële voorwaarde voor een gezonde werking. Aanvankelijk heb ik het gros van mijn tijd gespendeerd aan studie en tenders, als tussenpersoon tussen calculatie en uitvoering. Dat we in de eerste week meteen een groot project in de wacht sleepten – een markante woontoren in Leuven – gaf ons een kickstart. Niet dat alles meteen perfect was, maar het bracht de bal wel aan het rollen en creëerde een leuke dynamiek binnen het hele bedrijf.”

Ging jouw aanstelling als CEO ook gepaard met nieuwe accenten?

“We hebben inderdaad enkele nieuwe strategische lijnen uitgezet. Zo wilden we onze publieke en private marktactiviteiten opnieuw in evenwicht brengen. Tot de jaren 2000 lag de focus volledig op het publieke segment (scholen, ziekenhuizen, woonzorgcentra …), maar nadien helde de balans volledig over naar private (vooral residentiële) opdrachten – tot een aandeel van 80 à 90 % in 2019! Dat leek me ongezond, want het maakte de organisatie te zeer afhankelijk van één marktgebied, dus sindsdien zetten we ook weer in op publieke projecten. Zowel via aanbestedingen als Design & Build-projecten. Intussen zijn beide segmenten sterk gegroeid en volledig in balans. Daarnaast hebben we beslist om de uitvoeringsdirectie niet langer te kanali-seren naar één technische directeur, maar naar een complementair zeskoppig team met een mix van ervaren rotten en ambitieuze jonge medewerkers uit eigen stal. Zij vormen de missing link tussen directie, aankoop, voorbereiding, BIM-afdeling en uitvoering. Dit heeft ertoe geleid dat onze project- en werfleiders opnieuw optimaal ondersteund worden. Tot slot hebben we ons kostcontrolesysteem geoptimaliseerd, de projectopvolging geautomatiseerd en verder ingezet op digitalisering.”

Zijn de gevolgen daarvan al merkbaar in jullie orderboekje en de financiële resultaten?

“Jazeker, want in de eerste zes maanden hebben we meteen heel wat openbare aanbestedingen in de wacht gesleept, aangevuld met een aantal vaste private klanten die opnieuw een beroep op ons deden voor hun residentiële projecten. Ook Defensie, al decennialang een vaste opdrachtgever, deed opnieuw een beroep op ons in het kader van investeringsprogramma’s op allerlei sites. Op twaalf maanden tijd is ons orderboekje verdrievoudigd, waardoor we in 2021 opnieuw een omzet van 76 miljoen euro konden realiseren en dus al meteen onze doelstelling haalden. In 2022 zullen we allicht landen op circa 115 miljoen euro. En de toekomst oogt mooi, want we hebben een volume van 250 miljoen euro in het vooruitzicht en zijn dus voor meer dan twee jaar gegarandeerd van werk.” 

Zullen jullie dat werk wel allemaal uitgevoerd krijgen?

“We zijn geëvolueerd van twaalf naar 25 projecten in uitvoering, dus dat kan je niet bolwerken zonder je personeelsbestand uit te breiden. Vandaar dat we – naast de bestaande kern van medewerkers – heel veel nieuwe mensen hebben aangeworven (55 nieuwkomers op iets meer dan twaalf maanden tijd, waarvan meer dan 45 in de uitvoering!). Het is deze dagen geen sinecure om competente werkkrachten te vinden, maar we proberen hen te prikkelen met een ruime variëteit aan (middel)grote projecten in de as Antwerpen-Brussel-Leuven. Om ook omvangrijkere en complexere projecten de baas te kunnen, hebben we ingezet op partnerships met enkele collega-aannemers waarmee het erg goed klikt.” 

Conclusie: de balans is positief na tweeënhalf jaar als CEO van Vanderstraeten? Wat mag de toekomst brengen voor jullie?

“Voor mij persoonlijk is de balans zeer positief! Ik voel me hier erg op mijn plaats en heb een heel goede band met mijn voorganger Michel Vanderstraeten (die zich voortaan toespitst op de activiteiten binnen VDS Group en een groot engagement opnam bij Embuild). Ik sta sinds 2021 ook aan het hoofd van zusterbedrijf Peremans en ben intussen zelfs medevennoot binnen de VDS Group. Dat komt de synergie met de andere bedrijven binnen onze groep – Peremans en Execon – ten goede en creëert interessante kruisbestuivingen en schaalvoordelen. Wat Vanderstraeten betreft, hopen we onze huidige groei de komende jaren te kunnen conso-lideren. Daarnaast dromen we er ook van om onze actieradius op termijn te verruimen. Het zou bijvoorbeeld mooi zijn om door middel van een acquisitie voet aan grond te krijgen in Oost- en West-Vlaanderen. Kortom: we zitten niet stil en hebben nog meer dan genoeg toekomstplannen!”